今天，知识产权信息珠珠给大家分享带来的《国产手机小米化危局》，如果您对国产手机小米化危局感兴趣，请往下看。
小米模式的成功吸引了众多国产手机的效仿。5月以来，包括爱奇艺、华为p7、锤子等多款国产手机接连走入公众视野。但对于消费者而言，选择一款中意的手机却变得困难。因为国产手机看起来都太相似了———类似的配置、类似的卖点、类似的价格。无论是营销手段，还是设计思路，许多国产手机都带有浓重的小米风格，但这样的玩法却让国产手机再次陷入2G时代曾遭遇过的同质化危机。
小米模式成国产手机“范本”
毫无疑问，小米已经成为中国手机行业的众矢之的。
小米的成功在于以极低的营销成本获得了较高的营销效果，而这和所谓的小米模式密不可分，即小米打出的“互联网思维”之下的互联网玩法，其次是小米的饥饿营销为小米制造了前所未有的轰动效应。
正是小米的成功，让“小米模式”开始成为国内众多手机厂商学习和超越的目标。例如，联想在2012年开始运用互联网思维努力打造自己的粉丝团队，其近期发布的黄金斗士S8，就是根据乐粉的意见进行了大量修订后再上市的；华为则将“荣耀”独立出来，以电商运作的方式与小米进行搏杀，而从之后推出的荣耀3C、荣耀3X以及最近发布的p7，都被业界解读为华为在采用跟随小米的战略；自去年开始互联网营销的中兴，也在内部推出了类似淘宝开店方式的“微品会”平台，而具有社交属性的“微品会”无疑为中兴的互联网营销开拓了新思路。
不仅如此，一些手机新兴实力也出现在人们的视线中。
近日，手机制造商百分之百公司联合爱奇艺共同推出了100+爱奇艺视频手机，引人注目的是，除了主打极致的用户体验，100+爱奇艺手机提出了创新的营销商业模式“加友合伙人计划”，声称要将硬件利润全部回馈给用户。而罗永浩5月20日发布的锤子手机，虽然一经推出便被业界褒贬不一，但其各种做派却是学足了小米的架势。
国产手机靠什么吸引用户
国产手机之所以纷纷模仿小米，一定程度上说明了创新的缺乏。2014年以来，记者关注了十余款新发布的手机发现，国产手机已有沦为组装厂商的嫌疑。
消费者或许能发现，现在无论什么新手机面世，都是先报出一长串配置清单。什么高通骁龙芯片、联发科真八核、康宁大猩猩玻璃、1300万像素相机等等。一个完整的手机，却以某个部件的品牌来取悦于人。以至于消费者接触多了之后，对于各个部件的品牌都耳熟能详，但却不知道这款手机的特点是什么。
对于用户体验来说，配置的重要性被大大高估。实际上，高配置不必然带来高体验。很多用户都会发现，有时iphone的800万像素镜头拍出来的照片，比有些1300万像素手机效果还要好。不少用户玩八核手机发现，有时候还是很卡。
即使连芯片厂商高通的高管也公开表示，“处理器仅占手机性能的15%。根据处理器性能购买手机，就像根据轮胎类型购买汽车一样。”这种以配件作为卖点的营销手法，实际上掩盖的是产品创新乏力。
尽管有些手机品牌虽然销售很成功，但却不能给消费者留下深刻印象。例如三星手机，虽然是全球销量最大的智能手机品牌，记者采访多位三星手机用户发现，除了少数几款旗舰手机外，不少三星机型的性价比并不高，用户体验也难说很好。在业内人士看来，三星手机的成功更多得益于每年超100亿美元的营销费用。同样，联想手机虽然销量不错，但是百度百家一项调查显示，超过60%的调查对象认为联想缺乏品牌影响力。
其实，三星和联想的困境也是行业的困境，巨头尚且如此，国产手机的境遇可想而知。
差异化是突围方向
盘点众多国产手机，核心配置和代工厂商基本类似，市场营销借鉴小米，但这样的玩法却让国产手机再次陷入2G时代曾遭遇过的同质化危机。
不可否认，当智能手机产业基础核心部件及系统等创新仍掌握在国外厂商手中时，极具中国特色的小米模式为中国智能手机产业的发展提供另类的发展道路。然而事异时移，随着产业及市场的变化，小米模式本身的发展也正在遭遇天花板。造成这种天花板的原因不仅来自于对手的追随和模仿，更重要的是小米模式本身是否还能继续适应产业、市场和用户需求的变化。
现在手机已经成为快速易耗品。单机销量已经不能准确衡量手机厂商的水平，更重要的是用户的重复购买率。记者了解到，苹果用户的二次购买率高达80%，而国产手机用户的二次购买率则低于50%。这充分表明，如果不用心经营，用户来得快走得也会很快。
所以，对国产手机来说，想要培养忠实的而用户，必须找到卖点。记者调查发现，在手机技术专利短期难以追赶的情况下，提升手机设计和完善使用细节等差异化方向或许是国产手机的突破点。
有消费者说，“我们不能苛求国产手机都向iphone看齐，但是至少可以在某些功能上取得突破”。这方面，有些国产手机已经做出了尝试。例如，中兴努比亚就推出了“可以拍星星的手机”X6，而VIVO也推出的主打拍照的Xshot。只不过，接近3000元的售价，可能会让这两款手机在竞争中乏力。如何平衡好性能和价格，还是考验国产手机的一道独木桥。
“智能手机没有满足的需求还有很多，所以，未来手机需要做的事情还有很多”，青橙手机CEO王迅告诉记者。
业界人士表示，2G时代的教训告诉我们，同质化、盲目化竞争是国内手机厂商实现电商转型不能触碰的“红线”。凭借低成本、低价格优势，或许能在短时间内聚拢人气，但产品质量、性能方面存在的巨大落差，终究会使产品遭市场遗弃。因而，国内手机厂商要想有所作为，尚需练好“内功”，走差异经营路线。而陷入“小米模式”画下的框条之中只会自我束缚。（经济参考报记者叶健）
何为“小米模式”：
小米的“互联网思维”究竟是什么？
华尔街日报中文网
出生仅30年的互联网，一次又一次地惊艳人类。它首先征服了世界各地的大学和科研机构，让这些社会的顶级创新平台享受到前所未有的知识交流。上世纪90年代的那场互联网商业化大狂欢，推出了一批闪亮的创业公司，一些文思敏捷的学者也顺势推出了“新经济”学说，认为信息时代以知识为核心要素将使以制造为中心的社会转为以服务为中心的社会。
随后，很多在泡沫中创业的公司快速消失了，让投资者损失不菲，“新经济”学说也随着互联网泡沫的破灭而成为犹如“永动机的原理”那样的笑柄。但是一些生命力顽强的互联网公司存活下来了，更多互联网公司逐渐在前辈留下的废墟中重新发芽并长成大树。更重要的是，在有意和无意并行的过程中，消费者的生活与互联网融为一体，在互联网时代出生的孩子们也逐渐成为社会的主流。
今天，互联网在制造业形成了新的风暴，有人在大谈公司运作的“互联网思维”，也有人在“万物互联”概念中寻找机会。对此的质疑声音也很多，经济学家许小年（微博）就说：“互联网思维是很荒唐的提法，本人是不太（认可）。互联网是人类历史上众多的创新之一，人类第一大创新是蒸汽机，但我没听过有蒸汽机思维，随后是铁路、电子，也没有提到思维，国外根本没有互联网思维，我们经常忽悠别人也把自己忽悠进去，我们应该思考的是如何利用互联网开发新的产品和服务、为客户创造价值。”这是新一轮炒作，还是正在到来的现实？
“互联网思维”最近一年在中国企业家群体中也是一个热度很高的词，很多企业家都纷纷现身解读其含义。柳传志说：“互联网思维开放、互动的特性，将改变制造业的整个产业链。因此，用好互联网思维，制造业链条上的研发、生产、物流、市场、销售、售后服务等环节，都要顺势而变。”最近在智能手机领域创业的明星企业小米的董事长雷军是“互联网思维”的得力布道者，他将互联网思维浓缩为七个字：“专注、极致、口碑、快”。我最近对小米商务模式进行了研究，发现小米是这样实施“互联网思维”的：
电商直销：小米用互联网电子商务模式销售手机和其他智能消费电子产品，大大降低了销售费用，同时，建立了一个丰富的生态体系（如增值服务、物流、客服等）来支持电商直销模式的成功执行。而传统的消费电子品制造业公司的销售方式是将产品卖给批发商，然后他们再卖给零售店，最后才到消费者手中。这个过程有多个中间商，推高了产品的最后销售价格，也使得库存管理链条很长。
产品集大成：正如雷军所说，“小米走的是跟iphone完全相反的路。iphone极简，小米走集大成路线，力求支持各种功能。所谓集大成就是，让所有用户都参与研发过程中，最后小米呈现出来的是适合不同用户的不同使用习惯的”。其实，产品功能集大成是为按长尾分布的消费者提供更多价值的一种方式，另一种方式是做很多个性化产品来满足不同客户的需要，这两种做法在互联网时代都可以做到物美价廉。而在大工业时代，便宜的大众产品只有最通用的几种功能，而特别设计的小众产品是价格昂贵的奢侈品，仅供精英人群享用。
迭代创新：小米产品创新采用的是“开放众包、快速迭代”模式。这种模式可以让厂家很好地了解客户需求，并快速迭代推出新一代产品，小米的核心软件MIUI每周推出一个新版本。同时，在产品开发过程中，广泛地邀请发烧友成为志愿者参与，他们在新功能定位和产品测试方面起到了重要作用。传统的创新方式是线性的，包括计划、设计、开发、测试、推出等几个步骤，这个过程一般是一到两年，经过漫长等待的消费者拿到产品的时候，如果发现很多功能不是自己期待的，那么得再等一年才能在下个版本看到可能的改进。
粉丝中心：小米在很短的时间里建立了一个高质量的粉丝文化群，并且不断从中挖掘和集聚其价值。例如，市场营销采取游戏化和娱乐化方式与客户互动和参与，这样不仅增加了粉丝对品牌的忠诚度从而吸引粉丝进行多次购买，也使得公司用较小销售费用构建了产品和品牌的知名度。这种依靠粉丝热情、能力和时间碎片来帮助公司发展的做法已经成为互联网时代公司的新竞争点。传统公司也一直在强调“以客户为中心”，然而传统的市场营销模式是公司单方面宣传、广播式的，这种做法不仅成本高，也不适合习惯于在互联网上“玩”的新一代消费者。
边缘中心化管理：小米公司是一个以研发、客服和销售为重心的公司，很多功能外包。小米结构扁平层级少，对一线员工充分放权，以客户导向让边缘中心化，因此员工可以关注客户的需求直接决策，而无需等待上级指令。员工的绩效考核也基于很多与客户直接反馈相关的指标，从而形成了一种以客户为中心的快文化。相比来说，传统的以总部的顶层管理者为中心、层层管理的公司治理模式，其响应速度会明显的慢，员工也缺少当家作主的感觉。“快速反应”在互联网时代是公司致胜的重要元素。
错位盈利：小米采用了互联网服务型公司将主要服务和产品同盈利分离的定价方式，例如Google为用户提供最大价值的搜索平台是免费的，而其盈利来自在搜索结果外挂的广告。小米的主要硬件产品以成本销售从而放大客户规模，利用MIUI平台销售电子产品、同时也销售较高利润的配件来盈利；在成本方面，研发、营销和销售、库存管理等环节都有较明显的优势，另外小米采用电商直销产品的模式也大大地降低了销售成本和库存周期。而对于传统硬件公司来说，产品的定价往往基于产品的生产成本，加上公司运营成本，再加上适当的利润。
小米完美执行了上述商务模式而成为人类历史上按销售额计算成长最快的公司（非金融类）。小米在成立约两年零三个月时超越了10亿美元（63亿人民币）销售额，2012年成立不到三年超越了20亿美元（126亿人民币）年销售额，2013年成立不到四年超越了50亿美元（316亿人民币）年销售额。进入创业第五年的小米，2014年的预计销售额是800亿人民币（130亿美元）。这些数字超越了所有信息时代快速成长的明星公司如亚马孙、谷歌、Facebook、priceline、Groupon、Ebay等创造的记录。
可以说，“互联网思维”是独特而真实的，它已经让很多互联网公司闪亮登场，也一直在快速改造很多传统行业，并正在形成一波强大的摧枯拉朽的冲击波，摧毁制造业的旧秩序，也催生一批新型工业公司的兴起。
1769年瓦特版蒸汽机的问世，被认为是人类第一次工业革命的标志性产品。它不仅带动了大量的工业产品的创新，也推动了世界人口数量和人均经济水准的急剧上涨。而工业革命更重要的影响是让人类告别了历经万年的农耕田园生活，从农村走向城市，从散居的农民变成了集居的市民。这个波澜壮阔的过程，必须用“工业革命”来形容而绝对不是“蒸汽机思维”这几个轻飘飘的字可以总结和概括的。互联网的出现，也不会以推出几个新产品和新服务的公司或增加个“思维”而结束，它已经改变了人们的生活方式，让第三次工业革命的曙光乍现。
因此，对于制造业来说，人们应该争论的问题不是“互联网思维”是否有炒作的成分，而是互联网所带来的新生态环境会如何冲击现有的工业结构和秩序。特别是消费类电子产业的企业家们在今天这个浪潮中已经别无选择，不冲浪，就灭亡。（本文作者董洁林博士是苏州大学商学院特聘教授，苏州大学企业创新和发展研究中心主任，清华大学中国科学技术政策研究中心兼职研究员）
学到精髓？
小米王川：学小米模式，先把自己当“猪”
新浪科技
在中欧创业营三期第二模块的课堂上，小米科技联合创始人王川向50多位中国最优秀的创业者传授“小米模式”。他说，小米模式没有秘密，前提是，你肯不肯真的把自己当成“猪”。
演讲者：小米科技联合创始人王川
小米过去4年发展得还不错，到底能不能持续下去，能不能增长得更大？反正我们自己没担忧过这件事儿。雷军当时做小米的目标估值早已经达到了。
【小米还是小公司】
大家给小米的定位，可能和我们自己的定位不一样。我们自己的定位很简单，就是一个小公司、创业公司，刚刚四年时间。当小米成为一个现象后，大家都给它放大了，觉得小米很大，要考虑百年以后的事儿。我们这次是“老年人创业”，包括我、包括雷总在内，好几位都是退过休的人。既然退休了，再做一家公司就想做一个自己开心的公司，就这么简单。
但这不意味着我们没有愿景。做小米之前，我跟雷军讨论的时候，雷军就说他不想做个手机公司。小米从第一天起就不是一个手机公司。那到底是什么呢？当时雷军说我们要做小米范，能不能让中国的老百姓，过比较好一点的生活？我们做了电商，现在可能应该是国内第三大的B2C电子商务网站。京东可能有几十万个品类、几十万个SKU，小米只做500款，要么是小米自己制造的，要么是我们亲自用过以后觉得好的，才放在上面卖。我们没什么特别伟大的梦想，要做多么颠覆性的产品。只是想做让普通老百姓买得起的、品质还不错的东西。小米发展到今天，不是我们能预见到的。
【希望大家来颠覆小米】
今后有没有人能颠覆小米？一定有。但这不是我们能控制的，做好自己分内的事就行了。为什么我在这里毫无保留谈小米模式？就是希望大家学小米模式，颠覆小米。小米模式可以做任何东西：用小米模式开餐馆都可以，但多数人听不懂小米模式。小米模式的精髓是诚信，如果大家真的都诚信了，就是我们对中国商业最大的贡献。
我们面临的真正挑战是能不能持续性地让用户尖叫。这个很难，因为用户对我们的期望越来越高。我们用心做产品，有追求极致的决心。大家可能不知道小米对自己有多残酷。为什么小米模式叫无敌模式？我们上市之前先捅自己三刀。我们犯了很多错误，但为什么到今天没有失败的产品？很简单。失败的产品都让我们扔垃圾桶里了，能上市的都成功了。小米平板做了两年多，已经做了三代了，今年才上市，这就是对自己残酷。能不能持续性地让用户尖叫，这是核心，其他的我们都不看。能不能发展、能不能传承，都不是我关心的事儿。
今天小米产品与苹果还有差距，但是我们一代比一代好，差距越来越小。我十年前去欧洲，感觉中国制造代表质劣价廉，大家对我们不尊敬。有没有可能让中国人对中国的产品感到骄傲，让老外肃然起敬？我们就这点儿想法，还在不停地努力。小米产品就在每个细节上下工夫。人家都认为我们的营销很强，但我不认为小米成功的核心是营销，而是让用户尖叫，这事儿做不到，小米就终结了。小米的核心就两条：一，让用户尖叫。二，用户愿意给亲戚朋友推荐。
【不把自己当“猪”，就无法学习小米模式】
我们从来不把销售额作为目标，把一款做好，做到极致。顾客愿意买就买，不愿意买就算了，就不为他服务，这是我们的思考逻辑。小米模式的本质是要有好心态，愿意把自己当“猪”，这是很难跨过的槛。如果不能做到这个，后面所有的东西全都不成立。所以小米模式非常难学，因为它违背我们自己的人性。你愿意不愿意真的把自己当成“猪”，而不是口头讲讲？
我们真的把自己不当回事儿。雷军说，我们都把自己当“猪”了，你们随便骂呗，无所谓。至于什么格局、传承，我们没想过。我们只想一件事儿，就是能不能把产品做得让用户尖叫。我们考核只有这一条。没有这一点，小米模式全不成立，如果不把自己当“猪”，就无法学习小米模式。
反对之声：
智能手机营销：小米模式遇天花板
Idonews
俗话说：上台没有戏，多带小道具。当智能手机创新的代表苹果都陷入创新瓶颈之时，其他任何相关企业再冠以创新之名发布和推广手机的策略都会显得苍白无力。尤其是对于在手机关键部件（事关基础性创新及智能手机创新的基础）上均依靠国外的国内手机厂商更是如此。但国际厂商三星和中国厂商小米避苹果创新之锋芒（当然也具有一定的创新），主打营销牌而在全球和中国市场取得的成功让业内意识到，在产品日益同质化和难以以创新作为卖点的今天，营销将是除苹果之外制胜的利器，特别是对于中国厂商。
如果说三星除了出色的营销策略，还具有雄厚的营销资金及对于智能手机产业链把控的实力，那么与注重营销的三星相比，中国厂商就只剩下营销策略了。小米的成功就在于以极低的营销成本获得了较高的营销效果，尤其是品牌的确立，而这和所谓的小米模式密不可分，即小米打出的“互联网思维”之下的互联网玩法，其次是小米的饥饿营销为小米制造了前所未有的轰动效应，并人为制造出一种“抢购”现象，而这种定期抢购能够让小米始终保持舆论热度。正是小米模式的成功，让国内其他苦苦埋头于产品创新噱头的企业意识到营销的重要性，并以小米模式作为效仿的范本。
形似神不似“中华酷联”难撼小米模式
首先效仿小米模式并取得一定成果的是中国智能手机产业中的“中华酷联”。
例如联想，早在2012年就已经开始运用互联网思维努力打造自己的粉丝团队。2012年底，联想成立乐粉俱乐部，意在打造“业界最佳粉丝俱乐部”。“乐粉俱乐部”作为联想的互联网社区品牌，一直承担着与粉丝互动的重任。2013年，联想开始运作VIBEROM极具互联网特征的软件产品，透过ROM建立和发烧友的一对一沟通。具体到近期发布的黄金斗士S8，联想在VibeZ上开始大搞的乐粉俱乐部在黄金斗士S8开卖前就选出了众多乐粉参与试用并收集反馈，最终上市的黄金斗士S8根据乐粉的意见进行了大量的修订。
相比之下，华为将最受用户欢迎的“荣耀”独立出来，以电商运作的方式与小米进行搏杀。从之后的荣耀品牌战略发展来看，华为荣耀独立发布的荣耀3C和荣耀3X，被直指是紧盯中国小米公司的红米和小米3，被业界解读为荣耀品牌跟随小米品牌战略，从市场中华为这两款产品时常处于极度热销、一机难求的表现看，华为已基本实现利用荣耀狙击小米的目的。
自去年开始互联网营销的中兴，则在今年“星星一号”智能手机发布之时，在内部推出了“微品会”平台。类似淘宝的开店方式，用户只需下载一个App安装、并注册成为微品会的会员，便可在移动端经营自己的手机店，不过销售的只是中兴手机；同时所有移动端中的店面信息均由中兴承担，其中包括产品配送、售后服务等，会员只需在微信朋友圈或其他平台进行推荐，让其他用户通过链接进入店铺即可进行买卖，会员每卖出一台手机便可获得5%—10%的返利。可以说，具有社交营销属性的“微品会”为所谓的互联网营销开拓了新的思路。
尽管上述中国主流手机厂商以不同的方式效仿小米，且取得了一定的市场效果，但从我们的角度看，由于小米模式开中国智能手机营销模式之先河，且成功仰仗着当时市场的天时、地利和人和，按照小米CEO雷军的话说小米模式的成功靠的是85%的运气，所以对于后来效仿的厂商，要想真正获得小米模式的精髓和效果并非表面上看起来这般简单。简而言之给人的感觉是形似神不似。这也注定了效仿小米模式不会也不可能成为支撑这些厂商持续发展的主流模式。
新兴势力去小米化前途未卜
就在“中华酷联”照猫画虎效仿小米模式之时，中国之前一些名不见经传的新兴实力出现在业内和市场的视线中。
例如近日，手机制造商百分之百公司联合爱奇艺共同推出了全球首款视频手机，引人注目的是，除了主打极致的用户体验，100+爱奇艺手机首次提出了创新的营销商业模式“加友合伙人计划”。与传统的用户关系不同，“加友55合伙人”计划本着“自由、平等和分享”的原则，逐步建立“从粉丝到朋友，从朋友到合伙人”的新的用户关系，将硬件利润全部回馈给用户，成为全球首款硬件零利润的全新概念互联网手机。
而说到所谓硬件零利润的全新概念手机，在日前的“中国TD-LTE产业发展研讨会”上，深圳百立丰公司发布了Lephone4G智能手机“小4和小4S”，正式公开路演“免费模式”。Lephone的免费模式，就是小4粉丝俱乐部的基础上，构建了一个深度体验式推广任务，借此加强Lephone与用户沟通，并实现用户不花钱买小4的免费模式。按照lephone董事长黄明权的解释就是：“我们将用户使用智能手机的碎片时间转化成购买lephone的钱”，即将手机所谓的消费属性在用户手中变成生产属性（让用户利用手机挣到真金白银）。
其实百立丰是一家有10年手机制造、销售经验的企业。2011年、2012年手机的全球销量都在1000万台以上，在全球30多个国家树立了“百立丰”品牌，是中国主要的手机出口商之一。2013年起，百立丰大规模减少项目数量，产品线从原来的30多款产品缩减至5款，同时开始尝试走互联网路线。通过与中国移动等合作，百立丰新近研发的4G-LTE智能手机未上市就接到了几十万台的预约订单。
与百立丰类似具有深厚手机设计和制造背景却身藏不露的大有人在。近期在业内颇受争议的OONE手机的背后实际上也是一家为某些国内手机大牌做代工的企业，它的营销策略或者说定位更是让人摸不着头脑。5000多元的价格，主打安全，不求销量，颇有无心插柳的意味。
另外，新近入场的一加手机则采用更加人性化的销售方式，即“邀请购机”模式（OneplusInviteSystem），通过用户之前的互相邀请来实现购买，一旦有人购买到一加手机，就可以邀请其他人来购买。目前已知的会有三种方式：通过朋友、活动、官方论坛。“邀请购机”模式相比抢购，可以让真正想买到手机的用户在短时间内购买到手机。
与前面所述的“中华酷联”效仿小米模式相比，这些新进入或者一直潜水的手机厂商在营销上更为大胆，甚至有些无厘头，颇有乱拳打死老师傅的劲头。尽管未来是否成功还存有不小的变数，但它们已经或正在摆脱小米模式的影响，进而为中国智能手机产业营销创新和多样化提供了很好的借鉴。
小米模式遭遇天花板未来需自我颠覆
不可否认，当智能手机产业基础核心部件及系统等创新仍掌握在国外厂商手中时，极具中国特色的小米模式为中国智能手机产业（包括国内手机厂商）的发展提供另类的发展道路，但事异时移，随着产业及市场的变化，小米模式本身的发展也正在遭遇天花板。造成这种天花板的原因不仅来自于对手的追随和模仿，更重要的是小米模式本身是否还能继续适应产业、市场和用户需求的变化。如果未来小米模式想要继续引领中国智能手机产业的发展，不断修正和改变，甚至自我颠覆将至关重要。所谓此小米非彼小米就是这个道理。另外，鉴于小米模式的成功，从近期相关厂商发布的产品及市场策略看，营销无疑已经成为中国智能手机产业发展的主旋律及厂商间竞争的胜负手，常此以往，在智能手机产业发展的大潮中，中国智能手机产业究竟得到了什么值得深思。
（编辑：秦韵）
好了，关于“小米”国产手机小米化危局的内容就介绍到这。
